Evaluer l'efficacité de votre stratégie

Vos résultats, financiers et non financiers démontrent-ils le succès du déploiement de votre stratégie? Comment vos collaborateurs et partenaires  se sont-ils appropriés l’ensemble des mesures et objectifs?

Quels sont les indicateurs, financiers et non financiers, utilisés pour mesurer la performance opérationnelle de votre entreprise ? Vous permettent-ils de surveiller, comprendre, prévoir et améliorer les résultats potentiels de vos performances clés ?

En s’appuyant sur un diagnostic rapide nous définissons avec vous le plan d’accompagnement afin de vous permettre de

• définir, maintenir et déployer une stratégie et des politiques claires pour réaliser la mission et la vision de votre entreprise en équilibrant les objectifs à court et long termes ;
• identifier et comprendre les résultats clés requis pour accomplir la mission et les indicateurs de performance qui s’y rapportent permettant d’évaluer la progression vers la vision et les objectifs stratégiques. Etablir les objectifs à partir de la comparaison avec d’autres entreprises;
• maintenir et adapter une structure organisationnelle et des processus clés optimisant l'efficacité et l’efficience ;
• comprendre les déterminants clés de l’activité :
  • adopter des mécanismes efficaces pour comprendre les futurs scénarios et maîtriser les risques stratégiques,
  • fixer des buts et des objectifs clairs en ce qui concerne l'innovation et affiner la stratégie conformément aux innovations réalisées;
  • équilibrer les besoins de l’entreprise et ceux de ses parties prenantes en planifiant la réalisation des objectifs actuels et futurs
  
  Notre prestation:
• Diagnostic (niveau d'implication, d'adhésion...)
• Animation de séminaires du comité de Direction: Vision, Mission, revue stratégique
• Mise en place d'outils de gestion : Balanced Score Card, revues de performance

Notre plus:

• Connaissance des modèles EFQM, CMMI
• Le pragmatisme nécessaire à l'adaptation de la théorie à la situation réelle de l'entreprise
• La capacité à fédérer les hommes et les capabilités de l'entreprise
  

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ERP et gestion des processus

L’introduction d’un nouvel ERP ou son évolution ouvre l’opportunité de revoir les processus de l’entreprise.

En effet, cet outil impacte la gestion de production, la logistique, l’industrialisation,  les achats, les finances et souvent (du moins indirectement) la partie commerciale.

Il y a très peu de probabilité que l’on puisse trouver l’ERP (et ses paramètres) capable de coller aux besoins sans rien changer aux façons de travailler de l’entreprise.

De plus en plus les packages proposés sont des bases très polyvalentes qu’il va falloir paramétrer différemment d’une entreprise à une autre.

Dans le meilleur des cas, le fournisseur fournira des analystes chargés de traduire les souhaits de l’entreprise en paramétrage de l’outil.

Malheureusement, la palette de ces paramètres est telle que si les processus (façons de travailler) ne sont pas  parfaitement définis, il est très facile de laisser filer certains paramétrages.

Enfin, l’introduction de nouveaux outils sans travail préalable risque fort de se heurter à une phase de rejet très forte.

Face à cela, soyons proactifs !

Préparons l’arrivée de ce nouvel outil

1. En analysant les processus actuels, en les décrivant s’ils ne le sont pas déjà :

• Avec l’aide des acteurs, repérons les points forts et points à améliorer.
•  Intéressons-nous au fonctionnement des interfaces (développement / industrialisation / production, achats / finances…) qui sont souvent des points de blocage
•  N’oublions pas les scénarii non standards mais néanmoins bien réels : dépannage d’un composant par un autre, fabrication en module incomplet en attendant la pièce manquante….

1. En bâtissant alors la façon de travailler « optimale », les processus que l’entreprise et ses forces vives souhaitent appliquer.

Maitrisant ainsi son fonctionnement interne, on se positionne comme  des interlocuteurs éclairés face aux analystes outil. L’entreprise peut alors s’approprier le paramétrage de l’ERP en validant les simulations proposées par rapport à ses processus. Effet collatéral, on devient aussi capable de spécifier les états de restitution (écrans ou imprimés) désirés.

La probabilité d’obtenir alors l’outil souhaité augmente considérablement. Enfin, les acteurs de ces processus ayant été écoutés et entendus, ils seront aussi moteurs pour assurer la validation de l’outil. La phase de rejet, de résistance au changement, sera alors très fortement diminuée (voire nulle).

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